本期导读
今天是跨文化领导力线上论坛的第二十一期，主题由疫情初期分析各个国家的抗疫情况和抗疫的领导力，到如今后疫情时代分享企业的成长和发展。今天我们非常荣幸请到了冯晓勤女士，为我们分享外企和中国成长型企业的领导力建设。
主持人：王进杰博士
主讲人：冯晓勤
点评嘉宾：杨壮教授
时间：年9月13日
嘉宾简介
冯晓勤女士是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院MBA的校友，她从事人力资源工作近20年，曾供职于玛氏、亚马逊、联想集团、滴滴等多家国内外企业，也管理过多国籍员工。年加入快速发展的互联网企业滴滴出行，先后担任了事业群人力一把手、HR专业中心负责人等要职，并助力了滴滴人才组织升级、人力资源体系设计和实施、领导力和高管团队建设。
索引
1不同类型企业对领导力的要求
2领导者的成长路径
3人力资源工作的价值：为什么在中国企业叫“政委”
4在不确定性面前：我们如何应对变化
演讲内容回顾
感谢王进杰博士的主持和介绍，同时也非常感谢杨老师的邀请和跨文化领导力论坛这个平台，其实我是第一次参加这个论坛，能够有机会跟大家做这样一个分享，我也感到很荣幸，主要还是跟大家一起交流和学习。
我是BiMBA06级校友，年的时候很荣幸能够跟随杨老师一起去西点军校访问，参加了他们的训练，包括新生入学仪式前一天的模拟，还有一些课程，体会到了西点军校对于领导力、品格领导力的一种实践，真正体会到了使命感。我记得他们有一个魔鬼训练营，当时我深刻感受到了他们坚定的意志力和强劲的体格。我觉得这些收获对于我后来的职业发展有很大的启发和帮助。过去20年我基本都从事人力资源的工作，跨不同的行业，包括零售业、快消品、互联网企业，我也分别在中国和美国工作过，带过团队。年的时候投身了只有三年历史的滴滴公司，当时叫滴滴打车，参与了很多重要的事件，包括年和Uber中国业务的合并，还有网约车新政的落地，整个业务和技术人才的升级迭代。在HR的工作上，我从0到1建设了滴滴的整个人力资源体系，因为业务的飞速发展，我们的组织升级还包括高管团队的凝聚力建设的工作。
在过去20年的职业经历中，我也见证了人力资源工作在中国企业的发展历程，让我感到开心的是，中国的企业，尤其是新一代的创业公司，它们的创始人都越来越重视人力资源的工作，他们已经不认为人力资源就是搞人事、搞档案，而是意识到HR对于业务发展的价值，也愿意花更多的时间去思考这些人才、组织、文化方面的工作。所以大家也经常听到中国的一些企业有一个很具备中国特色的名称，就是把HR叫做“政委”，后面我也会谈谈中国企业里的“政委”跟HR有什么不一样的地方。
今天演讲的题目是外企和中国成长型企业领导力的建设，我在两种类型的企业都工作过，也亲历了很多领导者的成长过程，所以对这些领导力的建设和能力上的要求有一些了解。
我分享的主题包括四个方面。第一，在这两种类型的企业里对领导力素质上的要求和侧重点是什么。第二，关于领导者的成长路径，我想侧重于在互联网，在创业公司里面领导者是怎么成长的。第三，因为我是做HR的，所以想谈谈人力资源工作的价值，为什么在中国企业里叫“政委”，“政委”跟HR有什么不同。最后，跟大家分享一些职业发展上的建议。尤其是面临未来越来越多的复杂的变化，职场人应该如何应对。
我相信今天参加交流的很多听众，你们也都有非常精彩的职业发展历程，对这些问题也有自己的看法。在人力资源里面有一句经典的话，“没有一个尺寸适合所有人”。这实际上是指引我们在谈人的工作问题上，需要保持相对灵活和开放的态度。因此，我也想说，今天的分享仅是我个人实践中的一些体会。另外，外企主要指的是这些外国企业在中国的机构，这也是我们一直以来给这类企业的名字，并不是指全球的企业，只是相对来讲属于中国企业的分支。
1、不同类型企业对领导力的要求
我在外企工作了十几年，也经历了很多业务发展的起起伏伏，跟很多不同国家的管理者一起共事，在工作中他们的能力得到了锻炼，积累了很多经验。年我加入一个创业企业，领导差不多50人的HR团队，支持几千人的业务。坦诚讲，前几个月我也有很强的挫败感，因为加入滴滴之前我还是非常自豪的，但在新环境下感觉自己很多出色的能力并不一定能派上用场，而业务问题又有很多，自我感觉很焦虑萌生放弃的念头。但是我还是能坚持下来，也有了不少的反思，体会到在不同的环境下对于管理者还有领导者能力要求的重点是不太一样的，虽然并不是完全不同，但侧重点不一样。
专业能力与进化、迭代
我觉得今天很多的创业公司，能够持续的成功，甚至具备颠覆传统企业的优势的原因在于，他们能够不断进行自我进化，打碎自己，涅盘重生，完全成为一个新的“物种”。例如，阿里巴巴曾经是做to-C的电商平台，他的第二条快速的增长曲线是to-B的阿里云，其实to-C和to-B的用户思维很不一样，对于领导者包括团队的文化转型有比较大的难度，很多企业都曾经想从to-C转成to-B，或者to-B转成to-C，但都遇到了一些难题。我当时在联想的时候曾经参与过手机业务，包括收购和整合摩托罗拉的项目，但是整个转型过程很不容易的。主要原因就是在外企相对强调专业能力，在工作当中我们一方面要提升自己的能力，周围的同事也很专业，培训的时候给予了我们很多专业能力上的培训。但是在创业公司里，我们每天都可能面临新的问题，有些并不一定是你专业能力内的问题，可能是专业能力外的问题；比如说很多领导者，包括我自己，在跟人协作方面的问题，因为项目工作越来越复杂，业务也越来越复杂，所以需要打交道的部门和团队也越来越多。我觉得这个问题实际上不是简单的怎样与人合作的技巧性问题，而是一个心智模式上的问题。你能不能够接纳不同的人，每个人会有不同的观点。很多领导者“战功”很多，职责也不断扩大，到了一定阶段，可能在格局、心智模式上遇到瓶颈。我觉得在这种情况下，我们需要保持一种开放的心态，了解自己所不知道的，这是最难的。通常我们被以往的光鲜背景所误导，认为自己知道很多，但实际上对很多事情还没有足够的敬畏之心，所以我们需要广泛的学习，形成自己的认知。
我工作这几年，专业能力上的提升还是有限的，主要在认识自我、调整心态，包括情绪管理上，有很多的反思跟成长。很多人曾经非常追求自我成功，自驱力非常强。但是我在那个时候也遇到了同样的问题，两年前我就开始读《道德经》，了解到作为领导者，不能为了自己的利益和成功做事情，包括我在滴滴中的经历，让我意识到最大的利己还是利他——帮助下属成就团队，成就业务。
以上就是我第一个想讲的，专业能力和进化、迭代能力。
尊重经验和破局思维
今天很多创业公司的创始人都不是这个领域的专家，但是他们依然能够在这个领域获得比较大的成功，主要是他们抛弃了原有行业的传统思维。比如说海底捞，市场上不缺乏好吃的火锅，创始人张勇当时就认为既然我不能让大家吃得好（市场上做火锅的很多），至少我可以让大家心情好、体验好，所以他就开始从服务和体验入手，这就是一种破局思维，而不是完全尊重经验，是一种更高思维层次上的改善。
领导者往往只有在根源上解决问题，产生质的变化的时候，到一个更高的思维高度，有这样的能力的时候才能从眼下的困局当中跳脱出来，让问题迎刃而解。我以前也接触过比较优秀的运营经理，都是有一定的破局思维的能力，他们并不是只通过促销或者买赠的方式吸引用户，而是研究数据，挖掘数据背后的信息、消费者的行为，尤其是用户的异常行为，通过这些信息找到特殊的场景，来提升增长的新机会。
我在Amazon工作的时候，也经历了几次财报里利润低于预期、但同时股票大涨的情况，我认为这是因为投资人看到了Amazon长期的投资。比如说有时候更多投资于营运中心，有时候要投资于AWS的云服务器。贝索斯在亚马逊工作之前曾在华尔街做投资，他非常了解对于投资人来讲什么是最重要的，他是长期主义者，当别人都在追求利润的时候，贝索斯能够思考什么是对于用户体验不变的事情，在变化当中他要坚持把不变的事情做到极致，对于电商来讲就是选品更多，配送更快，以及价格更低。整个团队都要为了这些工作不断地努力，因为要更多的选品，更快的配送，就要投入更多的库房，更高的效率，这些都是成功领导者能够破局，能够站在更高的维度上去思考这些问题的结果。
执行力和战斗力
执行力和战斗力，我们内部叫Allin，这是我从阿里那学来的，我知道阿里很多的HR“政委”，他们在识别人才的时候经常会组一些德州扑克的局，大家通过打德州扑克来看一个人的性格、思路、策略等等，Allin就是要全力以赴，玩德州扑克的人应该都知道。我先说说执行力和战斗力的区别是什么。最好的例子还是这一次新冠疫情的抗击，广大的医务工作者、社区工作者，他们在整个过程当中，展现的就是一种战斗精神，这已经不能简简单单的用一种执行力来形容，这就是一种战斗力。疫情来势凶猛，对我们的生命安全和健康都带来了极大的破坏力。这样一种坚定的勇气、坚韧不拔的决心，同时间去赛跑、跟病魔做较量，这是战斗精神特别好的体现。在创业公司里面，从创始人到后来加入的很多人才，我觉得大家都怀着一种梦想，这种梦想是为人类的进步、变革贡献价值和力量。我想起在亚马逊工作时候的口号，要创造历史，工作不仅仅是工作，更是为了能够创造历史。这样一种梦想支持着很多人保持无限的工作激情，也愿意花更多的时间去工作。我记得早期的时候我们已经不说一周五天还是六天，我们经常是一周工作七天，每天可能要在办公室待12-14个小时，因为我们内心里有一种梦想。在这个过程当中，也有一场一场打不完的仗，业务也经常是在生死徘徊之间，所以就要求领军者必须要表现出极强的战斗力，必须要Allin，一切都是为了赢。
在公司里面，我们形容需要的人才叫做“自带鸡血一大盆”，永远要有饱满的热情。年的时候我参与了Uber中国业务的合并，也研究了Uber的文化价值观，其中有一条叫“热血澎湃”，其实我见到的很多Uber的同学，即使他们的公司被合并了，但是他们依然表现出对Uber的极度热爱，工作依然非常投入。我相信他们的使命感还是非常强的。
拥抱计划和拥抱变化
现在变化很多，又很复杂。我们经常听到要拥抱变化，在企业里面，包括我们在MBA里面学到很多的规划，怎么做计划，怎么做目标管理等等，基于目标怎么样先定一个策略，然后分解成一个一个步骤，在执行的过程中怎么样进行微调。我觉得这些还都是很好的，但是在新的环境下还是很不一样的。因为外部环境总在变，尤其是当你处在一个高度竞争的行业当中，竞争的格局变化很快。第二，在新的行业里面，行业政策往往不清晰、或者是正在建立或完善的过程当中，也不时会有政府的新政策颁布。这个时候就需要企业对这些政策做出及时的响应和调整，随之也对业务的打法、产品的创新、组织的架构、资源的分配、人员的安排等这些工作提出了调整的要求。所以很多外企的人加入到创业公司的时候经常有这样的感觉——变化太快太多了。谁也不喜欢总是发生变化，但还是要变。我觉得这就是很多外企的人在创业公司落地的时候面临的一个比较大的挑战。
哲学告诉我们，一切事情都是要运动的，都是要变化的。运动是绝对的，静止是相对的。所以我觉得，我们在面对变化的时候需要学会接纳它，保持一种积极的心态，因为只有内心接纳了，你才可能把自己的聪明才智以及专业能力发挥出来。焦虑是解决不了问题的。有一句话叫“把玻璃心扔掉，换一个钢的回来”，这句话我们都是贴在墙上的，就是提醒自己不要脆弱，要更好的适应快速变化的环境，因为变化是永恒的，永远都会有变化。
证明自己和突破自我
这句话其实是滴滴总裁柳青说的一句话，这几年我也真正体会到了这一点。很多优秀的人才在加入创业公司前一路都是非常成功的，包括从国内外知名大学毕业，在企业里面一路晋升到很高的位置，带很大的团队。这些人也是猎头们争夺的对象，这几年很多创业公司在发展到一定规模的时候，业务到一定阶段的时候，CEO也愿意挖来这样背景的人才。但是很多人怀揣着很大的职业理想加入了这个创业公司，加入之后却会遇到一些水土不服的情况，焦虑甚至抑郁。我曾经也是，主观上认为自己在职业素养、专业能力等方面都是非常优秀、非常出色的，因此很想做出一些成绩来证明自己，这种急于求成的心态过于依赖自己以往的经验。我之前讲过，外部的环境带来内部业务的变化，资源的分配、团队的能力，这些可能都跟以前所处环境不一样，相对来讲外企的同学可能还是比较高大上的，容易高举高打；创业公司还是讲落地，资源比较少，甚至没有资源，需要想办法解决这个事情，要拿结果。所以在新的情况下，大家需要独立思考，具备破局思维，战胜一切的困难，来取得结果。此外，我们每个人还要有一种突破自我的思想，包括行动力，不是说只是为了证明自己，因为心态不一样，达到的结果也不一样。
前面我先讲了讲我感受到的，过去这几年在两种不同类型的企业里，对于领导者要求上的重点。总结下来，我觉得领导者不仅要能够领军打仗，也要有非常快的进化能力。因为业务跑得很快，所以他们自己也要不断地让自己迭代，不断地拥抱变化，突破自我。
2、领导者的成长路径
在这个议题中，我主要想说说创业型公司的领导者是怎么成长的——主要是通过在实践当中去建立战功和提升能力，我们叫做建立战功、提升武功的方式。尤其是在互联网公司里面，注重人才的跨界发展。比如说在阿里公司很多做技术的人去做业务，做产品的人可能也去做业务，做战略的人可能搞运营，在我们的企业里面有很多这样跨界的，锻炼领导者成事，锻炼他们的经历。通过这些锻炼去不断提升他们的领导能力，积累他们的战功和提升他们的“武功”。
但是在很多新情况下，这些领域都不是他们很熟悉的领域，所以一定会有很多纠结的地方，不知道从何下手；很多时候，因为他们的职位很高，要解决的问题也非常复杂。所以实际上，这些历练很多时候是让他们不断地去学习和思考，来适应和拥抱这些变化。我觉得这种感觉像熔炉——把你放在炉子里面烤一烤，我看到很多人还是非常不容易的，也有过很多的抱怨，但是依然扛了下来。这种经验的获得是非常艰辛和痛苦的。
我想起在西点的魔鬼训练营。学生入学之后不久就有一个30天的魔鬼训练营，他们只有经历了这样的过程才能锻炼自己的品格和领导力。所以起源于阿里的这种三力——体力、脑力、心力，最难达到的就是心力。心力强，人才能够皮实，我当时觉得这非常有中国特色的价值观。我这几年深刻体会到，当人面临变化时的巨大压力，但这些是对自己的一种历练，只有经过这些之后才能够更成熟，才能够面对未知的更多挑战，所以领导者的成长需要积累战功和提升武功。
3、人力资源工作的价值：为什么在中国企业叫“政委”
因为我是做人力资源工作的，所以我还是想重点谈一谈在人力资源工作方面的一些价值，以及“政委”在中国企业叫法的由来。这是马云创立的名词，来自于电视剧《亮剑》。过去的经历中，我从玛氏到亚马逊，再到滴滴，一起搭档的业务领导者年龄越来越小，一部分原因也是因为我年龄的增长。所以看到很多互联网的管理者、领导者，他们都是30多岁就能够带领一个上百甚至上千的团队；例如，我们以前技术团队的工程负责人才33岁，就已经带领一个千人的团队。很多人会问，他们有能力管理这样的队伍吗？他们的经验跟能力怎么样，大家听他的吗？这个团队的士气怎么样？接下来我就跟大家谈谈，在助力这些领导者成长的过程中，“政委”的角色和我们的价值到底是什么。
首先谈一谈这些领导者跟被领导者的现状。第一，他们年龄比较小，大概都是三十岁左右，甚至有二十多岁的。我记得在年初做绩效的时候，我给管理者做了一个培训，全场差不多有50人，我就让大家举手，看看有多少人是第一次做管理者、第一次给人打绩效的，我记得差不多70%-80%的人都举手了。真正有管理经验的人只占到20%左右，所以大部分的人都是第一次做管理者，他们一开始就要带一个几十人的队伍。第二，心智的成熟度也相对低一些，因为很多是80后、90后独生子女一代，他们习惯被呵护，所以协作上成就他人的思想会相对弱一点。第三，个人的成就动机很高，之所以加入创业型的公司，很多人想挑战自我。对于业务的结果期望度也很高，总想赢。第四，职责扩大的速度非常快，因为一场场仗后，他们建立了战功就会被赋予新的使命，队伍也会随之扩大几倍。另外，他们整体对人的
