晨星公司的承诺网络图你也许已经注意到了晨星的这张网比正式的组织架构增加了那么多条连线，使其形成了像蛛网般极具弹性的结构。你可能还注意到在这样的结构中不存在层级，也就意味着没有晋升这回事。事实上，人们在积累经验的过程中会逐步承担责任更重大的角色，并把较为简单的角色移交给新人或者资历较浅的同事。人们变换角色不需要得到领导批准，而是靠同事的认可。这种现象意义非常深远，正如晨星的一名员工所说：“在我们这里，不做自己而取悦领导的诱惑大大减少了，因为实在很难经常性地取悦那么多的同事，干脆我们就放弃这种把戏了。”8在进化-青色组织中，人们不会去争抢难得的晋升机会。如果同事们愿意派给你新的角色，你就可以拓宽自己的工作范围并增加薪水。如果你发展了技能，又值得信赖并能帮助到他人，他们就会对你委以重任。在青色组织中也存在内部竞争，但却是良性的。克里斯·鲁弗用打高尔夫球来进行类比：杰克·尼克劳斯（JackNicklaus①）在比赛时，他是想当高尔夫球界的执行副总裁吗？肯定不是。他很清楚，如果球打得好，就能获得每个人都梦寐以求的成就感。他也知道成绩会带来体面的收入，足以让自己去享受想要的生活。因此，重要的是能力与声望的提升，而不是职位的升迁。9定义团队内部的角色与治理在晨星，工作角色从一系列一对一的承诺中自然涌现出来，这种方式适合有连续生产流程的行业。而对于那些本身就由团队组成的机构，合弄制提供了一种也许是最优雅的方式来定义角色并推动其进化。合弄制是美国企业家布赖恩·罗伯逊（BrianRobertson）的智慧结晶，与其说它是一种组织，还不如说是一种组织运营模式。20世纪90年代，罗伯逊和两个同事在费城地区创办了三元软件公司（TernarySoftware），并得到了快速发展。创建新公司的冲动源于他对之前所任职公司的极大不满：那几年，我始终觉得组织里有太多的东西在限制着我们施展才能和贡献所有的力量……也不鼓励我们发挥聪明才智，还妨碍我们以能预见或者想象得到的最有效的方式互相协作。我不太清楚怎样处理这些问题，但的确是这种不满让我决定去创立自己的软件公司，“天哪，肯定会有比现在更好的办法”。10罗伯逊和他的两个合伙人开始坚持不懈地尝试各种听起来不错的管理方法。方法出自于哪里并不重要——比如敏捷软件开发、全民治理和戴维·艾伦的著作《搞定》（GettingThingsDone）。凡是有用的均被采纳，没有效果的就放弃。据罗伯逊回忆，他们几乎每天都对不同的组织实践进行新的尝试，忙得不可开交：我觉得三元软件公司对尝鲜与变革文化有种发自内心的赞赏。但真正尝试合弄制的过程却很艰辛。事情在你眼皮底下不停变换：今天这么干，明天又全都变了，再过一天又变了，大伙一直在疲于奔命。我们极度缺乏稳定感，还自我安慰——我们优化流程和方法的速度太快啦……持续的尝试让组织备受煎熬。如果“我们打算用传统方法来经营这家公司”，那会容易得多！举例来说，我们曾经在12到18个月的时间里尝试了五种薪酬制度，改变了发薪方式、薪酬等级和计酬方法……全都是些让人胆战心惊的改变。每种体系都比以前的更好，但还是改变不了“天哪！这里的一切都在变来变去”的印象。11最终，他们从这些疯狂的试验中提炼出了一整套精致又自洽的架构与实践，罗伯逊称之为“合弄制”。在聘请了新的管理团队并退出三元软件公司之后，他又创办了HolacracyOne，这是一家专营合弄制咨询及培训的公司，致力于完善与传播合弄制。他经常用电脑来类比合弄制：就当它是组织的操作系统吧。既不是纯技术，也不是应用软件，而是一种社会技术。你的电脑里有操作系统……它控制着通信形式、电源计划、应用程序分享资源与信息的方式以及整台电脑的工作流，一切都是运行在操作系统之上的。如今的组织也同样有着一套操作系统，而且其运行状况往往无人质疑。也就是说，现今的组织操作系统市场存在着垄断现象，基本上就只有一种我们惯用的构建与经营公司的模式。虽然该模式有一些变形的版本，但组织内的权力运作和工作完成方式基本上是一致的。12罗伯逊和HolacracyOne的同事从实践中提炼出了一套用于“升级操作系统”13的通用最简版。其他的任何实践如同APP（指运行在操作系统上的应用程序，这么命名是为了呼应之前的比喻），其应用形式可以多种多样，而且必须根据每个公司的具体情况进行调整。在本书所研究的每一家进化-青色组织中，都能找到合弄制的核心要素之一，那就是将角色与灵魂分离，打破人与职位的绑定。用合弄制的话来说，人们有的不是工作，而是在担任若干个细分角色。当然，相较于其他组织，合弄制在如何优美地定义角色上会探索得更深入。如果有人觉得必须要新增、调整或撤销某个岗位，可以在他所属团队14的内部治理会议上提出来。治理会议是只讨论与角色、合作等相关事宜的专题会，有别于吵吵嚷嚷的关于如何完成具体工作的讨论（与完成日常工作相关的议题均放到“战术会议”上讨论，也具有明确的规定）。一般会定期举行治理会议（通常是每个月一次），但团队中的任何成员都可以在任何时间临时召集该会议。严格的流程确保了每个人的意见都能获得倾听，而不会出现“一言堂”的现象。会议由一名引导者带领。如果有人（此人被称作“提案人”）觉得需要新增、调整或撤销某个职位，他就可以把这项提案加进会议议程中。会议依次讨论每一项议题并通过以下流程找出解决办案：1.陈述提案：提案人陈述提案及需要解决的问题。2.问题澄清：任何人都可以提澄清性的问题以获得相关信息或加深理解。这时还未到回应环节，引导者可以打断任何夹带着回应的提问。3.回应环节：每个人都有机会回应上述提案。在此环节不可进行讨论及互相问答。4.修正与厘清：提案人此时可以进一步厘清其建议的意图或者根据之前的讨论修改提案。5.反对环节：引导者会提问，“我们是否有理由认为，采纳该提案会对我们造成危害或者引发倒退？”反对意见将会被记录下来而不予以讨论；如果没有反对意见，该提案则获得通过。6.整合：如果有反对意见，引导者则发起开放性讨论以完善该提案，这样就能在避免反对意见的同时，继续处理提案人的
