作者：布鲁斯·塔尔根全球商业领袖顾问
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
编者按：本文作者布鲁斯·塔尔根为全球商业领袖提供顾问服务，是广受欢迎的主讲嘉宾以及论坛领袖。关于如何做好日常管理，他有7点建议。
1每天，第一个要管的人就是你自己如果你体型很差，你的首选解决方案是先来个10英里跑吗？肯定不是。你可能从每天坚持健走步入手。坚持健步走几个星期后，你也许会走得更快，路线会变得更长，以恢复肌肉功能。再过一段时间，你开始慢跑，然后，随着体力的增强才进行10英里跑。
有效的管理和塑身锻炼一样，在于坚持，要养成每天管理的习惯。不要再做撒手掌柜。管理才是你最重要的工作。就像你的健康有赖于此一样，每天都要管理。
起步阶段，每天拿出一个小时的时间用于管理，雷打不动。这一个小时要用于事前管理，不管事情将来是变好或是变坏，还是不好不坏。就像散步一样，这一个小时的作用在于维持体形。
没有经验怎么办？没关系，毕竟凡事要有个开头。
不喜欢参与式管理怎么办？没关系，先做着再说。
管理技巧不足怎么办？练习、练习、再练习，直到熟练掌握它们。
如果感觉浑身不舒服怎么办？这就需要学会适应，你管人的经验越多，就变得越适应。
起步需要自律和勇气。新行为，不管这个行为有多好，在开始阶段都会令你不适。一般来讲，刚开始你会觉得你失去了旧有行为习惯带给你的舒适感，失去了你之前的职场角色，失去了与员工的故有关系。这个转换过程异常困难。但如果做法得当，这些罪绝对不会白受。就像运动后的肌肉酸痛一样，这会使你更强壮。当你养成更加有效的管理习惯后，还是需要应对某些不可预料的管理问题。但这些问题本是不应该出现的问题。在员工管理方面，你依然会面对巨大挑战，也就是说你还是要跑10英里，但这时的你已经塑身成功，足以胜任，你已经可以满怀信心，熟练地处理这些问题。
是的，做好这些将会很难，但是绝对有效：勇气、纪律和每天一小时。
2每天，第二个要管的人是除了你之外的其他所有人理想的状态是，每天你都要与每个下属进行单独谈话——回顾他们的工作，鼓励他们奔向成功。
和一对一谈话相比，一些管理者更喜欢开团队会。但是，我不建议用团队会代替一对一谈话。在你进行一对一谈话时，你能够看着她的眼睛，和她讲你的期望和要求，要求她讲一下她的绩效问题，重点检查她的工作成果，或者是提供反馈，她无处可逃。但团队会就不一样。团队会可以很容易混过去，对员工来说是如此，对管理者也是如此。在传递坏消息或进行反馈时，相对于面对一个人，管理者面对团队要舒服得多。但问题是，坏消息以及反馈往往是针对团队中个别一两个人的。因此，如果面对整个团队这么做，团队成员就会觉得很迷惑而且会感觉受到侮辱。管理者们常对我讲，会上他们本来想“点”一下蓝先生，因为蓝先生迟到，间休时间过长。于是，管理者就在会议上讲，“必须杜绝迟到问题，中间休息时间也不能过长。记住，只有两次各十分钟的间休时间。十分钟就是十分钟！”坐在下面的大多数员工会感到很迷惑，“他到底在讲什么？我每天来得都很早，我几乎都没有间休时间。”而管理者要“点”的蓝先生正在看着手表想说：“快点，别说了，该间休了。”
同时，团队会很难有效聚焦于某个员工的工作。通常情况下，团队会让人感觉像走形式主义，会讨论许多与大多数人无关也不感兴趣的问题。另外，“只对某一两个员工至关重要的问题”也容易被忽略。有时，开团队会最大的产出就是会后自发形成一对一的、用于澄清问题的碰头会。
当然，团队会在管理时也必不可少。当你要分享与所有人相关的信息时，团队会是最佳选择。如果团队许多人都独立工作，听听别人正在做些什么、遇到了什么问题等，对大家也会有利。是，团队会有用。但请不要掩耳盗铃：团队开会和一对一谈话绝对是两回事。
3如何每天管理16个人或60个人如今，管理幅度越来越大，因此导致管理者管理的人数过多。这也是造成管理乏力普遍存在的重要原因。当管理者需要管理16、60，甚至更多人的时候，面对挫折，管理者只好举手投降。他们对我说：“每天，我怎么可能在一个小时之内与每个员工一对一地谈话？！”于是，他们把自己关在办公室里，完成管理者需要完成的书面作业，除了这些，他们基本不做其他管理工作。
如果你躲在办公室里，你就给日常管理的前线留下了权力真空。那么你就会遇到“地头蛇问题”。通常，这些地头蛇和其他员工的关系不错，甚至被认为有魅力。有时这些人就会运用他们的权威为自己服务，这些行为通常对团队有害。他们会告诉员工，“慢点干。别让我难堪。”有时，他们会形成小圈子，欺凌其他同事。通常，这些人绩效一般，但他们自欺欺人地认为自己是高绩效员工。他们通常会为同伴提供指导、指明方向，并帮助同伴，但是他们往往把员工引入歧途。
4你有指挥系统吗?有多少员工直接向你汇报？16个？60个？不管多少个，你有指挥系统吗？所谓指挥系统是指你所在的团队里应该有承担管理责任的成员。例如，班长、组长、科长等。
如果你有这样的指挥系统，那么要好好利用。养成和他们每天沟通的习惯。沟通的重点在于帮助他们发挥你希望他们发挥的作用。教给他们如何持续地进行管理，要持续管理他们的管理工作。就如你努力成为一名优秀的管理者一样，他们也要努力成为优秀的管理者。
如果你没有指挥系统，那么也许你应该建一个。虽然最好不要增加管理层级，但如果真的是有16或60个人的话，你一个人肯定管不过来。培养一些高绩效员工，这些人来自你的核心圈子，他们分担你的重要工作，他们正在帮助你让团队专注于手头工作。培养新领导可以延伸你的控制力与影响力：你可以让他们当项目的临时负责人；你不在的时候可以让他们代表你。但是，除非你准备频繁安徽最好的白癜风医院广州治疗白癜风专科医院哪家好
